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Kollaboration mit digitalen Tools im TiDA Team

Avatar of adminadmin - 06. Dezember 2021 - Behind the scenes

Autor: Hans Peter Ludescher, FH Münster

Die Corona Pandemie hat einiges auf den Kopf gestellt. Vor dem ersten Quartal 2020 waren virtuelle Teams eher die Ausnahme als die Regel. Virtuelle Teamarbeit wurde bei internationalen Teams genutzt, um räumliche und zeitliche Hindernisse zu überbrücken. Ich erinnere mich noch gut, wie exotisch sich Berichte zu Firmen wie z.B. Zapier anhörten, die ab ihrer Gründung ausschließlich remote und virtuell arbeiteten. Seit März 2020 dürften alle Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer Erfahrung mit virtueller Teamarbeit gesammelt haben, bei denen ein Umstieg ins Homeoffice möglich war.

Was zeichnet (virtuelle) Teamarbeit aus?

Michael West und Joanne Lyubovnikova (2012) stellen die Fragen, was echte Teams von sogenannten „Pseudoteams“ unterschiedet. Sie schlagen vier Kriterien vor:

Echtes Team

 

Pseudoteam

Hohe Abhängigkeit bei den Aufgaben. Die Zusammenarbeit erfordert von Teammitgliedern eine abgestimmte Koordination und Regulation. Das Team arbeiten auf ein gemeinsames Ziel hin.

 

 

Interdependenz

Niedrige Abhängigkeit bei den Aufgaben. Die Aufgabenbearbeitung erfolgt von einzelnen Teammitgliedern oder Dyaden und betrifft mehrere, ungleichartige Ziele.

Gemeinsames Verständnis von einem oder mehreren klaren gemeinsamen Zielen. Auf diese(s) Ziel(e) ist die Zusammenarbeit des Teams ausgerichtet.

 

Geteilte Zielvorgaben

Gemeinsames Verständnis von einem Ziel fehlt, jedes Mitglieder verfolgt unterschiedliche Ziele.

Im Team wird über die Arbeit diskutiert, reflektiert und die Zusammenarbeit wird gemeinsam ausgewertet. Erlaubt daher die Weiterentwicklung der Zusammenarbeit und das Verständnis der Aufgaben.

 

 

Reflexivität

Kommunikation beschränkt sich auf den Austausch zu einzelnen Aufgaben und auf den Informationsaustausch. Keine Entwicklung an der Art der Zusammenarbeit.

Klare Zugehörigkeit zum Team und starke Identifikation mit dem Team.

 

Verbundenheit/
Beschränktheit

Niedrige Identifikation mit dem Team (wegen hoher Durchlässigkeit), es besteht keine Klarheit zu jedem Zeitpunkt, wer im Team ist und wer nicht.

 

Im Team "Teaching in the digital Age" (kurz Team-TiDA) können wir einen großen Haken an die linke Seite bei den vier Faktoren machen. Bei der Definition von Teamarbeit ist es zunächst unerheblich, ob die Teams an einem Ort oder virtuell zusammenarbeiten.

Die virtuelle Teamarbeit kommt ergänzend hinzu. Auch hier kann man die Frage stellen, was nun erfolgreiche virtuelle Teamarbeit auszeichnet? Regelmäßige treffen in einer Videokonferenz? Nachrichten in den Team-Chat schreiben? Das wird wahrscheinlich nicht ausreichen, um eine komplexe Herausforderung zu bearbeiten oder innovative Lösungen zu finden.

Für virtuelle Teamarbeit müssen einige technische Rahmenbedingungen erfüllt werden, zusätzlich müssen im virtuellen Raum verstärkt Faktoren wie Vertrauen, Selbststeuerung und Verbindlichkeit kultiviert werden.

Ein Zitat von Henry Ford verdeutlicht diesen Prozess: „Zusammenkommen ist ein Beginn. Zusammenbleiben ist ein Fortschritt. Zusammenarbeiten ist ein Erfolg.“ Es müssen also einige Dinge geschehen, um bei der Zusammenarbeit anzukommen.

Zu Beginn der Teamarbeit müssen sich die Teammitglieder kennenlernen (dazu zählt das persönliche Kennenlernen genauso wie die Kompetenzen und Fähigkeiten), das/die gemeinsame/n Ziel/e müssen geklärt werden und die Art und Weise der Zusammenarbeit (Rollen, Kommunikationsregeln, Aufgabenverteilung, Wissensmanagement uvw.). In der nächsten Phase wird diese initiale Grundlage der Zusammenarbeit in einem Realexperiment belastet und ausgiebig getestet. Das Team sollte sich aus den Ergebnissen dieses Experiments weiterentwickeln, um einen effektiven Arbeitsmodus zu finden. Übersteht ein Team diesen Schritt, ergibt sich ein reifes Team das auch in heißen Phasen beständig bleibt und in dem die Zusammenarbeit Spaß macht. Im Team-TiDA wurde dieser Prozess im Juli mit dem Kickoff angestoßen. In den nachfolgenden Wochen wurden die Arbeitsprozesse festgelegt, getestet und angepasst. Eine besondere Herausforderung im Team-TiDA ist die Tatsache, dass im Verlauf der Zeit neue Teammitglieder hinzukommen. Bestehende Teammitglieder drehen dann eine Schleife im Prozess und die neuen Teammitglieder steigen in die Entwicklung der Teamarbeit mit ein.

Agile Arbeitsweise im virtuellen TiDA-Team

Achtung Buzzword! Agilität oder agile Arbeit wird häufig im Rahmen von New Work oder Arbeit 4.0 aufgebracht. Hier werden die Hintergründe zu dem Begriff schön zusammengefasst. Grundlage für den Hype ist das 2001 veröffentlichte Manifest für Agile Softwareentwicklung. Es dauerte nicht lange bis die Ideen rund um Agilität diesen spezifischen Anwendungsfall in der Softwareentwicklung verließen und generalisiert wurden.

Kurz zusammengefasst verspricht Agilität oder agile Arbeit für Unternehmen und Teams mehr Flexibilität, Handlungsfähigkeit und Innovationspotenzial. Dabei lassen sich agile Werte (wie z.B. im agile Manifest definiert) von agilen (Arbeits-)Methoden unterscheiden. Die bekanntesten agilen Methoden sind Scrum, Kanban und Design Thinking.

Ausschlaggebend für den Erfolg ist die Entwicklung dieser agiler Werte und Methoden im Team. Es handelt sich dabei um einen Entwicklungsprozess, der nicht schnell mal etabliert wird (aus diesem Grund kommt es zu den mit Buzzwords verbunden Enttäuschungen, da Agilität kein Allheilmittel darstellt).

Auch ohne die Corona Pandemie hätte das Team-TiDA virtuell zusammenarbeiten müssen, da die beteiligten Hochschulen in ganz NRW verteilt sind. 

Im Team TiDA wurden die agilen Werte eher implizit im Team diskutiert und festgehalten. Für die Aufgabenbearbeitung arbeiten wir in Anlehnung an Scrum. Das bedeutet in verschiedenen Zeiträumen (sog. Sprints) werden bestimmte Aufgaben bearbeitet, die vom Team definiert werden. Ausschlaggebend dabei sind die gesetzten Quartalsziele, die von der Meilensteinplanung des Projekts und der stetigen Entwicklung des Programms abgeleitet werden.  Diese Aufgaben werden in einer Software für Unternehmenskommunikation und –zusammenarbeit festgehalten und die Bearbeitung wird in den Aufgaben dokumentiert. Regelmäßige, zeitlich gekappte Meetings ergänzen die asynchrone Dokumentation zu den Aufgaben. Darüber hinaus organisieren die Teammitglieder selbstständig die synchrone und asynchrone Zusammenarbeit bei den Aufgaben.

Die digitalen Werkzeuge für die Zusammenarbeit

Die englische Redewendung "A fool with a tool is still a fool" bringt es auf den Punkt. Tools, also Werkzeuge für die virtuelle Teamarbeit, sind kein Selbstzweck. Sie sollten entsprechend der Aufgaben und Anforderungen zusammengestellt werden.

Diese digitalen Werkzeuge kommen im TiDA-Team zum Einsatz:

  • Zoom – Für den synchronen Austausch per Videokonferenz mit Screensharing Option
  • HumHub – In der Community Software laufen die Fäden im Team zusammen. Funktionen wie Erwähnungen und Benachrichtigungen sorgen dafür, dass alle (oder nur die betroffenen) Teammitglieder auf dem neusten Stand sind. Die Arbeit auf einer Plattform, in der alle Inhalte und Nachrichten vorhanden sind, erleichtert die virtuelle Zusammenarbeit. Humhub bildet zusätzlich diese wichtigen Funktionen ab:
    • Asynchrone Kommunikation per (Gruppen)Chat
    • Asynchrone und synchrone Nutzung von kollaborativen Notizen (Etherpad)
    • In Aufgaben werden die Teilaufgaben festgehalten und terminiert
    • Das Dateisystem für die Verwaltung von Arbeitsergebnissen
    • Das Wiki für internes Wissensmanagement
  • E-Mail – Kommt größtenteils nur für die Kommunikation mit Externen zum Einsatz, da die Teamkommunikation ausschließlich im Humhub erfolgt
  • Miro – Für die synchrone und asynchrone Visualisierung und Dokumentation
  • Terminplaner des DFN – Für die Terminabstimmung

Welches Tool ist bei Ihnen in der Zusammenarbeit unerlässlich? Schreiben Sie uns Ihre Favoriten in die Kommentare.

 

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